"Compliance ist Kommunikation" von Stephanie Müller
16.07.2013

Compliance ist Kommunikation

Mitarbeiter halten sich an Regeln, wenn sie diese nachvollziehen können. Das wird nur durch gezielte Kommunikation erreicht.

Von Stephanie Müller, verantwortlich für die Compliance-Kommunikation bei der digital spirit GmbH aus Berlin

Darf ich meinen Geschäftspartner zum Mittagessen einladen oder bringe ich ihn damit in Verlegenheit oder gar Schwierigkeiten? Was ist erlaubt und was „gehört“ sich heutzutage noch in unserer Geschäftswelt? Nicht nur korruptionsanfällige Berufsfelder werden mittlerweile zu „Compliance-Themen“ informiert; Mitarbeiter aller Ebenen sehen sich regelmäßig mit neuen Compliance-Richtlinien konfrontiert. Häufig sind sie verunsichert, weil sie Angst haben, etwas falsch zu machen und rechtliche Konsequenzen fürchten. Der Sitznachbar kann jederzeit anonym Meldungen machen, jedes gesprochene Wort wird auf die Goldwaage gelegt.

Keine Frage, Korruptionsprävention und -aufdeckung sind wichtig. Laut einer Studie aus dem Jahr 2011 [1] verursacht Wirtschaftskriminalität in Deutschland Jahr für Jahr durchschnittlich 8,39 Millionen Euro Schaden pro Unternehmen. Doch das Verhältnis zwischen Aufwand und Relevanz der Compliance-Aktivitäten und einer weiterhin ausgeglichen Unternehmenskultur ist vielerorts nicht mehr im Gleichgewicht. Korruptionsprävention muss sein, eine Verunsicherung der Mitarbeiter und eine geschwächte Unternehmenskultur sollten daraus jedoch nicht resultieren. Denn nur ein starkes Miteinander führt nachhaltig zu Unternehmenserfolg und Wachstum (vgl. z.B. Herrmann/Schönborn/Peetz, 2004, [2] ).

Doch warum kommt die Compliance-Strategie häufig nicht richtig an? Schließlich sind wir es doch gewohnt, in einer Welt mit Richtlinien und Regeln zu leben, ohne davor Angst zu haben. Eine Ursache kann im Ursprung von Compliance-Bestrebungen liegen. Compliance ist traditionell Aufgabe der Unternehmensjuristen oder der Revisionsabteilungen. Im Widerspruch dazu steht, dass die Unternehmenskultur von der Vorbildfunktion der Unternehmensführung getragen und von der Unternehmenskommunikation gesteuert und formuliert wird. Allerdings werden laut einer Studie des Compliance Communication Center aus dem Jahr 2012 [3] viele Compliance-Projekte nur mit geringer Beteiligung der internen Kommunikation begleitet und umgesetzt. Kooperation mit unternehmensinterner Kommunikation beschränkt sich bisher auf operative Ausführung von Kommunikationsmaßnahmen. Eine strategische Integration der Unternehmenskommunikation in der Compliance-Strategie ist bisher selten.

Ein Umdenken bei der Umsetzung der Compliance-Strategie zeichnet sich derzeit in den Chefetagen der Unternehmen ab. Auch Wirtschaftsprüfungsunternehmen sind mittlerweile davon überzeugt, dass die richtige Kommunikation Compliance-Richtlinien effektiv im Unternehmen verankern kann. Nach dem Prüfungsstandard PS 980 des Instituts der deutschen Wirtschaftsprüfer (IDW) müssen Mitarbeiter über das Compliance-Programm und Ihre Rolle und Verantwortlichkeiten informiert werden, damit sie ihre Aufgabe im Compliance-Management-System (CMS) ausreichend verstehen und sachgerecht erfüllen können. Dies kann zum Beispiel in Form von Mitarbeiter-Briefen, Compliance-Handbüchern oder Schulungsveranstaltungen erfolgen. Das Thema Compliance-Kommunikation rückt somit mehr und mehr in den Fokus der Compliance-, aber auch der Kommunikations-Abteilungen. 

1.   Compliance Kommunikation – was ist das?

Durch Compliance-Kommunikation werden Mitarbeiter und Geschäftspartner über alle unternehmensinternen Regeln, Pflichten, Verantwortlichkeiten, Rollen und Berichtswege der Compliance-Organisation so informiert, dass sie diese verstehen, unterstützen und vor allem einhalten. Als übergeordnetes Ziel sollen Mitarbeiter und „Dritte“ ein integraler Bestandteil des präventiven Compliance-Management-Systems werden. 

Abb 1.: Ziele der Compliance-Kommunikation

Um Compliance-Kommunikation zielgerichtet und effektiv zu gestalten, ist ein Blick auf die unterschiedlichen Zielgruppen innerhalb der Compliance-Organisation essentiell. Denn nicht nur Mitarbeiter prägen das Gelingen einer integralen Compliance-Strategie, auch Führungskräfte, Compliance-Verantwortliche, Geschäftspartner und sogar die Öffentlichkeit sind ausschlaggebend für den Erfolg.

2.  Zielgruppen für Compliance-Kommunikation

Betrachten wir zunächst die Zielgruppe der Mitarbeiter. Sie ist die größte und wichtigste Gruppe, die die Compliance-Kommunikation aktiv anspricht. Innerhalb dieser Zielgruppe gibt es große Unterschiede: Mitarbeiter der Abteilungen Vertrieb oder Einkauf sind zum Beispiel weitaus häufiger von wirtschaftskriminellen Handlungen betroffen als Kollegen aus der Produktion, denn sie unterliegen einem höheren Compliance-Risiko. Führungskräfte haben, neben ihrer persönlichen Verantwortung, sich rechtskonform zu verhalten, auch die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu motivieren, die Richtlinien zu befolgen. Dies sollte den Führungskräften bewusst sein. Daher muss die Compliance-Kommunikation hier eine zusätzliche Aufgabe wahrnehmen. Des Weiteren müssen auch Compliance-Verantwortliche fit gemacht werden, um als Experten und Vertrauenspersonen im Unternehmen wahrgenommen zu werden. Alle Zielgruppen benötigen eine eigene Ansprache, die den Ton der Unternehmenskultur trifft. Daher ist eine Integration der Unternehmenskommunikation in den gesamten Prozess essentiell.

Eine weitere wichtige Zielgruppe, die in die Compliance-Kommunikation jedes Unternehmens integriert werden muss, sind die Geschäftspartner, auch „Dritte“ genannt. Darunter fallen nicht nur Partnerunternehmen, sondern auch Zulieferer, Kooperationspartner, Subunternehmer oder freie Mitarbeiter. Dritte sind wichtig für die Compliance-Strategie, weil ihr Fehlverhalten beispielsweise nach dem UK Bribery Act Haftungsrisiken mit sich bringt und sie darüber hinaus erheblichen Reputationsschaden anrichten können. Verhält sich ein Zulieferer nicht rechtskonform, kann das schnell auf den Auftraggeber zurückgeführt werden. Ein Möbelhaus hatte z. B. Ende der neunziger Jahre große Probleme, da Produktions-Partner in Asien Minderjährige beschäftigten und dies bekannt wurde. Heute stellen Unternehmen, so auch das Möbelhaus, im Zuge ihrer Compliance-Strategie klare Erwartungshaltungen an ihre Geschäftspartner, um solche Reputationsschäden zu verhindern. Mittlerweile haben auch internationale Standards, wie der UK Bribery Act, die Integration von Geschäftspartnern in die Compliance-Strategie als wichtigen Bestandteil des Compliance-Management-Systems (CMS) aufgenommen. Hier wird darauf hingewiesen, dass Geschäftspartner adäquat über die eingeführten Richtlinien und Verhaltensanweisungen informiert werden sollten (vgl. The Bribery Act 2010 Guidance, Principle 5.4, [4] ).

Die Öffentlichkeit hat häufig ein Interesse an Compliance-Aktivitäten eines Unternehmens. Besonders börsennotierten Unternehmen ist anzuraten, ihren Investoren und Fremdkapitalgebern nachweisen zu können, dass sie Compliance-Maßnahmen eingeführt haben und diese nachverfolgen. Auch die Kunden des jeweiligen Unternehmens möchten ein „gutes Gefühl“ haben, wenn sie eine Geschäftsbeziehung eingehen. Wie das Beispiel des Möbelhauses gezeigt hat, möchten die meisten Konsumenten keinen Stuhl kaufen, der von Kindern unter menschenunwürdigen Bedingungen produziert wurde.

In den letzten Jahren ist eine Sensibilisierung der Öffentlichkeit zu den Themen Korruption, Datenschutz und Kartellrecht festzustellen. Gebeutelt durch Finanz- und Schuldenkrisen ist die Finanz- und Wirtschaftswelt generell in Verruf geraten. Um Reputationsschäden entgegen zu wirken, müssen Unternehmen verstärkt Maßnahmen zur Korruptionsprävention einführen. Themen zu korrupten Mitarbeitern bieten sich an, um das Bild der „bösen“ Wirtschaft weiter zu nähren. Aus diesem Grund ist auch die Presse eine Zielgruppe, die mit Informationen zu Compliance-Aktivitäten versorgt werden sollte.

Abb. 2: Zielgruppen für Compliance-Kommunikation

3. Inhalte, Maßnahmen und Kanäle der Compliance-Kommunikation

Compliance-Kommunikation muss nicht nur zielgruppengerecht sein, wichtig ist auch, welche Inhalte wie kommuniziert werden. In welcher Phase sich eine Compliance-Strategie befindet, ist ausschlaggebend für die Art der Compliance-Kommunikation. Ist ein Unternehmen ganz am Anfang, sollten erst Risikofelder definiert, bevor Richtlinien und Verantwortlichkeiten formuliert werden. Sobald eine Compliance-Organisation feststeht, können Berichtswege und ein Kommunikations-Konzept erarbeitet werden. In diesem Fall ist die Compliance-Kommunikation maßgeblich dafür verantwortlich, ob das Compliance-Management-System erfolgreich umgesetzt und von allen betroffenen Zielgruppen angenommen wird. Ist ein Unternehmen schon mit Compliance-Richtlinien und -Prozessen ausgestattet, übernimmt die Compliance-Kommunikation eine unterstützende Rolle.

a.       Phase 1: Die Einführung eines Compliance-Management-Systems (CMS)

Viele Stränge laufen zusammen, wenn ein CMS im Aufbau ist: Für eine erfolgreiche Kommunikations-Strategie ist die Definition der Risikogruppen, die eine intensive Ansprache benötigen, essentiell. Auch die Schaffung einer Compliance-Organisation, inklusive der Verantwortlichkeiten und jeweiligen Berichtswege, ist Voraussetzung für die Entwicklung eines Kommunikations-Konzeptes. Erst wenn beide Komponenten von Compliance-Fachleuten entwickelt wurden, können die Kommunikations-Spezialisten mit ihrer Arbeit beginnen.

In einem ersten Schritt erfassen und analysieren die Kommunikations-Verantwortlichen aktuelle Kommunikationskanäle, Inhalte und Tonalität der Ansprache. Die zu kommunizierenden Inhalte müssen gemeinsam mit Compliance-Experten erarbeitet und vorformuliert werden. Welche Eckdaten der Compliance-Richtlinien sollte jeder Mitarbeiter vermittelt bekommen? Welche Zielgruppe benötigt darüber hinaus weitere Verhaltensrichtlinien? Mit welchen Aktivitäten erreichen wir unsere Mitarbeiter am besten? Wenn Inhalte und Kanäle feststehen, beginnt die Konzeption einer integralen Kommunikations-Strategie.

Jede Kommunikationskampagne benötigt einen Wiederkennungswert, um in den Köpfen fest verankert zu werden. Deshalb ist neben der Festlegung von Inhalten und Kanälen auch die kreative Entwicklung eines grafischen Layouts von Bedeutung. Einprägsam ist ein Slogan, der als Wiederkennungsmerkmal bei allen Kommunikations-Maßnahmen und Aktivitäten auftaucht. Aber auch ein Symbol oder eine Identifikationsfigur, die immer wieder erscheint, erhöhen die Wiedererkennung. Das Layout muss feststehen, damit die Umsetzung der Kommunikations-Kampagne in die einzelnen Maßnahmen beginnen kann.

Die Implementierung von Maßnahmen

Gehen wir davon aus, dass ein Unternehmen ein Compliance-Management-System neu einführt. Die Risikoanalyse ist abgeschlossen, Richtlinien sind formuliert, eine Compliance-Organisation ist geschaffen, Zielgruppen und zu kommunizierende Inhalte sind definiert, ein Layout ist entwickelt und abgestimmt. Die große Herausforderung besteht nun darin, eine Compliance-Kultur im Unternehmen zu etablieren. Nur wie erreicht man es, dass alle Beteiligten gewillt sind, Teil der Compliance-Kultur zu werden? Basis für jeden kulturellen Wandel ist, dass die Initiatoren und Ansprechpartner eine Sprache sprechen und die gleiche Einstellung und Motivation vermitteln. Diese Aussage untermauert die enorme Bedeutung der Compliance-Verantwortlichen und der Führungskräfte für das Gelingen der Compliance-Strategie. Werden Mitarbeiter mit anderen Funktionen zusätzlich mit der Compliance-Aufgabe vertraut gemacht, sollten sie als erstes über alle Compliance-Aktivitäten in Form von Schulungen und mit Hilfe von Zusatzmaterialien informiert und ausgestattet werden. Die Durchführung von Teambuilding-Maßnahmen bieten sich ebenso für das Entstehen eines Wir-Gefühls im Compliance-Team an. Wird eine Compliance-Abteilung aufgebaut, so sollten die Compliance-Verantwortlichen angehalten werden, sich als integrierende Abteilung zu präsentieren und offen und vertrauenswürdig auf Mitarbeiter zuzugehen. Auch Führungskräfte sollten vor Beginn der Mitarbeiter-Kommunikation ausreichend informiert und geschult werden. Dies kann in Form eines Workshops passieren, bei der die Geschäftsleitung und die Compliance-Abteilung die Compliance-Strategie und -Aktivitäten vorstellen. Auch der Verhaltenskodex und weitere Richtlinien sollten in diesem Zuge vorab an Führungskräfte kommuniziert werden.

Die Kommunikations-Kampagne für Mitarbeiter stellt das Herzstück der Compliance-Kommunikation dar. Sie ist der Startschuss, das Compliance-Management-System öffentlich zu machen. Hier bieten sich verschiedenste Maßnahmen an: Ein voran gestelltes „Tone from the top“-Video mit Vertretern der Geschäftsleitung vermittelt den Mitarbeitern die hohe Bedeutung des Compliance-Programms und macht die Unterstützung der Geschäftsleitung dadurch greifbarer. Im besten Fall vermittelt das Video ein Wir-Gefühl und legt den Grundstein für den Wandel der Unternehmenskultur. Eine Compliance-Intranet-Seite fasst alle wichtigen Themen und Richtlinien zusammen und hilft bei der Kontaktaufnahme mit Compliance-Verantwortlichen. Informationsbroschüren, Poster-Kampagnen oder Artikel in der Mitarbeiterzeitung unterstützen die Verbreitung von Wissen und steigern die Aufmerksamkeit und Sensibilisierung für das Thema Compliance. In Unternehmen mit einer jungen und flexiblen Mitarbeiterstruktur können auch Maßnahmen aus dem Bereich Social Media, wie Blogs, Chats oder Wikis helfen, die Akzeptanz zu steigern. Um eine breite und zielgruppengerechte Wissensvermittlung zu fördern, muss ein Trainingskonzept ausgearbeitet werden. Hier bietet sich zum Beispiel eine mehrstufige und zeitlich versetzte eLearning-Schulung an. Für kleinere Risikogruppen sind Präsenzschulungen eine sinnvolle Ergänzung.

Die Kommunikation an Dritte erfolgt zeitgleich mit der Einführung der Mitarbeiter-Kommunikation. Geschäftspartner müssen in die Compliance-Strategie eingebunden werden und die Compliance-Richtlinien akzeptieren und befolgen. Um dies zu erreichen, sollten Geschäftspartner ein Informations-Papier mit den für sie relevanten Compliance-Richtlinien erhalten. Es ist wichtig, dass Dritte in schriftlicher Form die Compliance-Richtlinien des Auftraggebers akzeptieren. Alle relevanten Informationen sollten auch auf der Internetseite des Unternehmens zu finden sein. So bekommen nicht nur Partner und Sub-Unternehmer, sondern auch die breite Öffentlichkeit ein positives Bild hinsichtlich der Compliance-Bestrebungen des Unternehmens.

Die vorgeschlagenen Maßnahmen sind alle nur dann erfolgreich, wenn der Ton und die Bildwelt Mitarbeiter, Führungskräfte und auch Dritte in angemessener Weise ansprechen. Auch die Auswahl der Maßnahmen ist relevant. Weniger ist manchmal mehr. Die Kommunikations-Verantwortlichen müssen abwägen, wie viel Information mit welchen Maßnahmen für das jeweilige Unternehmen sinnvoll ist.

b.      Phase 2: Kontinuierliche Verankerung im Unternehmen und Verbesserung eines bestehenden CMS

Ist das Compliance-Programm im Unternehmen schon etabliert, nimmt die Compliance-Kommunikation eine festigende Rolle ein. Denn die Kommunikation von Verhaltensrichtlinien ist ein sich stetig weiter entwickelnder Prozess. Da das Compliance-Management-System Teil der Unternehmenskultur ist und damit auch zu einer Veränderung der Wertevorstellung führt, muss Kommunikationsarbeit kontinuierlich und konsequent fortgesetzt werden.

Ein regelmäßiger Compliance-Newsletter sensibilisiert für die Thematik und ruft sie immer wieder in Erinnerung. Das Intranet muss kontinuierlich gepflegt und mit neuen Informationen versorgt werden. Auch das in den Schulungen erlernte Wissen sollte regelmäßig wachgerufen werden, zum Beispiel in Form von „Refresher-eLearning“ oder kurzen Videosequenzen. In der Mitarbeiterzeitung kann eine Compliance-Rubrik in jeder neuen Ausgabe ein aktuelles Thema aufgreifen. Die Compliance-Verantwortlichen müssen im ständigen Dialog mit Mitarbeitern und Abteilungen bleiben, um als Vertrauenspersonen wahrgenommen zu werden. Die Ansprache der Mitarbeiter wird also von zwei Seiten betrieben: Die Unternehmenskommunikation unterstützt die Kontinuität mit Hilfe von klassischen, direkten internen Kommunikations-Tools, die Compliance-Verantwortlichen durch ihre Integration und somit durch indirekte interne Kommunikation. Dadurch wird die Unternehmenskultur kontinuierlich gestärkt und in den Köpfen aller Mitarbeiter verankert. Ziel jeder nachhaltigen Compliance-Kommunikation ist, dass die Compliance-Grundsätze fester und selbstverständlicher Bestandteil in der täglichen Arbeit aller Arbeitnehmer werden.

4. Ein Beispiel aus der Praxis: Einführung eines CMS und einer Kommunikationskampagne in einer internationalen Verlagsgruppe

Infinitas Learning ist eines der führenden Unternehmen Europas im Bereich innovativer Produkte und Dienstleistungen für Lehre und Lernen. Die Infinitas Learning Group ist in sieben Ländern Europas und Nordamerikas vertreten und beschäftigt insgesamt rund 800 Mitarbeiter. Die Tochterunternehmen in den einzelnen Ländern bieten hochwertige Schulungsmaterialien und Dienstleistungen für verschiedenste Märkte an.

Im Jahr 2012 führte das Unternehmen ein neues Compliance-Management-System ein. Nach umfangreicher Risikoanalyse wurden ein neuer Verhaltenskodex sowie eine Anti-Korruptionsrichtlinie formuliert. Ziel der Compliance-Kommunikation war, dass alle Mitarbeiter und Geschäftspartner über die Compliance-Richtlinien Bescheid wissen, ihre jeweiligen Ansprechpartner bei Fragen kennen und integraler Bestandteil der Compliance-Strategie werden.

Am Sitz der Holding in Holland wurde ein Chief Compliance Officer berufen, und in jedem Tochterunternehmen wurde ein Mitarbeiter, zusätzlich zu seinen Aufgaben, zum Compliance-Manager ernannt.

Damit die Compliance-Manager ein besseres Verständnis für Ihre neue Rolle und ein solides Basiswissen zu den Compliance-Grundsätzen des Unternehmens bekamen, wurde ein Compliance-Workshop organisiert, in dem die neue Compliance-Organisation und die Verantwortlichkeiten vorgestellt und die Teilnehmer durch ein Präsenztraining ausreichend geschult wurden. Im Anschluss fand ein Teambuilding-Event statt, damit sich die interdisziplinäre und internationale Gruppe besser kennen lernen konnte. Jeder Compliance-Manager bekam eine Compliance-Toolbox an die Hand, in der alle wichtigen Themen auf einen Blick zusammengefasst wurden. 

Abb. 3.: Compliance-Toolbox für Compliance-Verantwortliche

Als die Beteiligten der Compliance-Organisation ihre Arbeit aufnehmen konnten, stand dem Start der Compliance-Kommunikationskampagne für Mitarbeiter nichts mehr im Wege. Key Visual der Kampagne, und somit Wiedererkennungseffekt, ist ein Karabinerhaken. Er steht für das Absichern im Arbeitsalltag mit Compliance-Richtlinien. Der eingängige Slogan „be safe with Compliance“ ist Teil aller Compliance-Maßnahmen. Die Kampagne startete in allen Ländern zeitgleich und wurde in der jeweiligen Landessprache ausgerollt. Auftakt der Kampagne war ein „Tone from the top“-Video, das per E-Mail an alle Arbeitnehmer versandt wurde. Der Vorstandsvorsitzende und der Chief Compliance Officer vermittelten den Mitarbeitern in eingängiger Weise, was Compliance für Infinitas Learning bedeutet und warum das Thema für das Unternehmen an Bedeutung gewinnt. Am Ende des Videos wurde ein Link zum Intranet eingeblendet. Auf der Intranet-Seite wurden alle wichtigen Dokumente in allen Landessprachen und Kontaktdaten veröffentlicht. Jeder Mitarbeiter erhielt zudem eine gedruckte Broschüre mit den wichtigsten Informationen zum CMS und dem Verhaltenskodex, einen Türanhänger als Aufmerksamkeits-Tool und eine Wallet Card für unterwegs. In den Büroräumen wurden zeitlich versetzt Poster mit drei verschiedenen Motiven platziert.

Um die Mitarbeiter einheitlich mit dem Compliance-Programm vertraut zu machen, wurde zwei Wochen nach dem Start der Kampagne ein Compliance-Training ausgerollt. Das eLearning-Programm war über die firmeneigene Learning-Management-Plattform zugänglich und in allen Landessprachen erhältlich. Die wichtigsten Aussagen und Richtlinien des Verhaltenskodex waren Inhalt der Schulung, die alle Mitarbeiter durchführen konnten. Risikogruppen sollten auch zur Anti-Korruptionsrichtlinie geschult werden. Weitere Schulungen, zum Beispiel zum Thema Datenschutz, sind in der Vorbereitung.

Abb. 4: Compliance-Kommunikationskampagne für Infinitas Learning

Geschäftspartner erhielten ein PDF-Dokument mit den wichtigsten Fakten zum neuen Compliance-Programm und müssen einen gesonderten Vertragspassus unterschreiben, dass sie die Compliance-Richtlinien akzeptieren und befolgen. Der Verhaltenskodex ist über die Infinitas Learning-Website für alle zugänglich.

Nach der Einführung des Compliance-Management-Systems gilt es nun, das Programm nachhaltig in der Unternehmenskultur von Infinitas Learning zu verankern.

5. Fazit

Wie das eben beschriebene Praxisbeispiel zeigt, ist Kommunikation die Basis bei der Einführung, Vermittlung und Verankerung eines Compliance-Programms. Nicht nur direkte Kommunikationsmaßnahmen, in Form von Mitarbeiterzeitung, Intranet oder Newsletter, sind hier maßgeblich, auch eine positive (indirekte) Compliance-Kommunikation von Führungskräften und Compliance-Verantwortlichen an Mitarbeiter spielt eine übergeordnete Rolle. Nur so lassen sich Compliance-Werte in der Unternehmenskultur nachhaltig festigen. Deshalb ist es essentiell, Kommunikations-Spezialisten direkt in die Entwicklung eines neuen Compliance-Management-Systems einzubinden. Denn Compliance-Richtlinien sollten in eine einfache, einheitliche und eingängige Sprache übersetzt werden, damit sie verstanden und akzeptiert werden.

Das Angebot, sich an der Compliance-Strategie aktiv zu beteiligen, sollte grundsätzlich aus unterschiedlichen Unternehmensebenen erfolgen: Die Unternehmensführung und Führungskräfte sprechen den „Tone from the top“ und dienen als Vorbildfunktion, Compliance-Verantwortliche sind Fachspezialisten und stehen Mitarbeitern bei Fragen, Anmerkungen und Sorgen jederzeit zur Verfügung. Und nicht zuletzt sollte die Unternehmenskommunikation den Change-Prozess, der mit einer CMS-Einführung einhergeht, als Anlass für verschiedenste Kommunikationsmaßnahmen nutzen. Die Mitarbeiter erhalten so die Chance, Compliance-Bestrebungen in vollem Umfang zu verstehen und gewinnen so Vertrauen in ihre Arbeit, in ihr Unternehmen und das Miteinander mit Kollegen und Geschäftspartnern.

 

Fußnoten:

[1] Nestler, C./Salvenmoser, S./ Bussmann, K. (Oktober 2011). Wirtschaftskriminalität 2011, Sicherheitslage in deutschen Großunternehmen. PwC in Zusammenarbeit mit der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

[2] Herrmann, A. / Schönborn, G. / Peetz, S. (September 2004). Von den Besten lernen: der Einfluss der Wertekultur auf den Unternehmenserfolg, KM

[3] Kamm S. / Rademacher, L. (März 2012).Im Fadenkreuz der Öffentlichkeit: Compliance-Kommunikation als Reputationsschutz, Herausgeber: Compliance Communication Center und MHMK Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation München

[4] UK Ministry of Justice , The Bribery Act 2010, Guidance, Principle 5 – Communication (Principle 5.4)

 

Quellennachweis:

Nestler, C./Salvenmoser, S./ Bussmann, K. (Oktober 2011). Wirtschaftskriminalität 2011, Sicherheitslage in deutschen Großunternehmen. PwC in Zusammenarbeit mit der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Herrmann, A. / Schönborn, G. / Peetz, S. (September 2004). Von den Besten lernen: der Einfluss der Wertekultur auf den Unternehmenserfolg, KM

Kamm S. / Rademacher, L. (März 2012).Im Fadenkreuz der Öffentlichkeit: Compliance-Kommunikation als Reputationsschutz, Ergebnisse einer Expertenbefragung und Thesen zur Zusammenarbeit von Compliance-Management und Unternehmenskommunikation, Herausgeber: Compliance Communication Center und MHMK Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation München

Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland, IDW (April 2011) .Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfungen von Compliance Management Systemen (IDW PS 980)

UK Ministry of Justice , The Bribery Act 2010, Guidance, Principle 5 – Communication (Principle 5.4)

 

Stephanie Müller

Stephanie Müller (32), Compliance Communication Managerin bei digital spirit, Berlin

Stephanie Müller ist Compliance Communication Managerin bei der digital spirit GmbH in Berlin, dem führenden Anbieter für Compliance-Training und -Kommunikation im deutschsprachigen Raum. In dieser Funktion entwickelt und realisiert sie Kommunikationskonzepte für Kunden, um Compliance in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. Stephanie Müller ist seit 2007 bei digital spirit. Zuvor arbeitete sie in den Bereichen Marketing und Kommunikation für DIE ZEIT und die Financial Times Deutschland. Ihre akademische Ausbildung absolvierte Stephanie Müller in Volkswirtschaft an der Universität Maastricht und in Marketing Management and Public Relations an der Universita Cattolica del Sacre Cuore, Milano.

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